對于大多數(shù)的組織而言，變革是正常的，也是在時時發(fā)生的；重大的轉(zhuǎn)型，如兼并、重組、品牌重塑、業(yè)務(wù)剝離等等，也已是家常便飯?，F(xiàn)在的員工們經(jīng)歷了由這些組織活動中的新事物帶來的動蕩，特別是天音的員工，將對此感到習以為常，但是由于員工們對工作期望的改變，轉(zhuǎn)型帶來的創(chuàng)痛就會大大降低。
無論在實施組織轉(zhuǎn)型方面的經(jīng)驗如何豐富，他們都要持續(xù)地面臨一系列特殊的溝通任務(wù)的挑戰(zhàn)。最為緊迫的就是，企業(yè)必須在使盈利能力的降低幅度最小化的前提下，完成持續(xù)性的、有時候甚至是迅速的改革。如果做不到這一點，企業(yè)將被迫采取其他的改革措施，從而使企業(yè)的狀況比以前更加糟糕，發(fā)展能力更差。
有效地實施轉(zhuǎn)型和改革，必須制定涵蓋三個方面的溝通計劃，包括下列要點：同理心（指能對員工的思想和感受有正確的了解，并能深刻體會后者的心理狀況）和保障度；核心工作的確定和調(diào)整；主人翁精神和參與度。這些要素綜合起來，為公司將要采取的行動提供了穩(wěn)定性和透明度，這種行動就是：幫助組織在適應(yīng)變化的環(huán)境的過程中不斷發(fā)展壯大。
同理心和保障度：傾聽員工對于改革的真實感受
組織的估計員工自然而然的會對改革產(chǎn)生抵觸，結(jié)果通常是不出意料之外。然而，在確定消除員工抵觸情緒的溝通策略時，往往曲解了他們的目標。員工們一般并不反對采取新舉措，他們所不愿接受的是他人將意志強加在自己身上，或者改革之后受到他們所無法控制的力量的操縱。
一般來說，為消除員工對改革的抵觸而制定的溝通策略應(yīng)當把重點放在員工所希望的事情上、而不是員工所擔心的事情上：
1、工作方面要有一定程度的安全感和控制力
2、與網(wǎng)絡(luò)、資源和支持系統(tǒng)的聯(lián)系
3、職業(yè)發(fā)展和成功的機會
4、對員工貢獻和才能的認可
因此，我們首先應(yīng)該就公司改革與員工進行了充分的溝通，從而得到有益的經(jīng)驗。真誠地傾聽人們對于改革的感受，傾聽他們提出的問題。他們和公司各階層的人員進行交談，以更清楚地了解特殊的敏感事件、潛在的危險和一些需要解決的問題。不這樣做的話，這些方面很可能會被忽視。而在這個環(huán)節(jié)中，人力資源部的作用就顯得舉足輕重。
信息收集是一個細致的、持續(xù)性的過程。優(yōu)秀的企業(yè)已建立了傾聽員工想法的機制，所以當公司為即將到來的改革做準備而向員工做調(diào)查時，員工提出的顧慮就少多了。這是了解員工思想動向的一種最簡單的方法。通常由第三方進行調(diào)查和確定小組訪談，并附加了獨立于參與人的意見。 我想，在這個方面，人力資源的員工關(guān)系部將會起到一個橋梁的作用，關(guān)鍵是，我們的領(lǐng)導對這些千辛萬苦收集上來的意見、建議的重視程度到底如何？
但是為什么還有很多企業(yè)不愿采取這種方式呢？這有兩個密切相關(guān)的原因：其一，企業(yè)也許不愿聽到員工的想法；其二，他們擔心這會提高員工們對解決在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題的期望值。
這兩個問題的根本解決方法是在改革前了解和關(guān)心員工們的問題和他們的顧慮，而根本的途徑便是：觀察和學習。
事實上，“觀察和學習”這一策略應(yīng)被各級管理層采納，應(yīng)該一直作為組織的各級與員工溝通時優(yōu)先考慮的交流方式。我們可以提出如下的問題：“在這一周（月），大家對轉(zhuǎn)型的反響如何？”“員工們在說什么，他們想知道什么？”
類似的問題體現(xiàn)了對員工們在困難時期的感受的關(guān)心。通過對問題的解釋和對員工意見的反饋，重復員工提出的問題，不僅能體現(xiàn)的關(guān)心，而且有助于把組織中的具體問題說得更清楚一些。和員工討論他們害怕失去的東西或不愿放棄的東西，決定了在選擇用何種方法取得成功的同時，能在多大程度上顧及員工的利益。
核心工作的確定和調(diào)整：向員工說明行動果斷的必要性
在轉(zhuǎn)型時期，在溝通方面所面臨的最直接的挑戰(zhàn)就是保持公司的發(fā)展。因為員工們對變革新舉措的信心不足、對所要采取的具體步驟不清、對將會到來的后果恐懼，因此他們不知道在新的組織架構(gòu)下怎樣工作，公司業(yè)務(wù)很容易面臨效率降低的困境。員工可能會覺得迷惑或無動于衷，對即將發(fā)生的事情手足無措，甚至是袖手旁觀。這個時候，溝通的一個主題就是“不要停下來！我們還在經(jīng)營業(yè)務(wù)，我們還有客戶，我們還面臨競爭?！?br/>“別停下”的說法不能僅僅是一個命令。因為從無數(shù)對組織改革的研究得出的結(jié)論來看，員工希望參與到改革中來。他們希望知道最新的計劃，希望聽到相關(guān)的解釋。總之，他們希望能夠及時、公正而有效地解決五個可預(yù)見的問題：
1、公司的改革計劃到底是什么樣的？
2、為什么這些計劃顯得如此重要？
3、隨之將給我?guī)砗畏N變化？（何時會發(fā)生）
4、你想要我做什么？
5、我能從這一改革計劃中得到些什么？
對這五個問題的反應(yīng)度，是關(guān)系圍繞改革的溝通成敗的關(guān)鍵。企業(yè)高層往往認為，他們制定的愿景目標會像激勵他們一樣激勵員工，但這種想法是錯的，要從員工的角度來看待他們制定的目標。溝通應(yīng)從對上述五個問題和調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的員工的顧慮的關(guān)注入手，這樣才能取得最佳的效果。
在業(yè)務(wù)下降或停頓的威脅下，保持日常工作流量固然重要；但同樣重要的是，要對怎樣、何時重新安排核心工作任務(wù)組做出明確的指導。對轉(zhuǎn)型企業(yè)來說，最關(guān)鍵的變量是復原能力－－－迅速而毫發(fā)無損地適應(yīng)改革，同時企業(yè)的業(yè)務(wù)也沒有衰退。這就意味著每個人都要以自己手頭的工作為核心。
作為一個整體戰(zhàn)略，應(yīng)盡可能快地向員工說明：新的行動計劃是什么？我們應(yīng)采取什么行動步驟？我們現(xiàn)在應(yīng)該完成的工作是什么？