經常聽民企的老板說“我的企業規章制度健全，但就是執行不下去。”“我的企業實施的是非常嚴格的考核，只要沒按時完成工作任務就扣分，減績效工資，但無論是干部，還是員工依然非常散漫。”“我們公司給干部員工發了遠高于同行業的獎金，但員工的積極性還是不高。”……。等等。所有這些抱怨所表達的就是在今天已經為大多數企業從業者所熟悉的執行力問題。
　　其實，如果老板們都能換一個問法，可能問題的答案就出來了，比如面對企業層出不窮的執行問題，如果老板能捫心自問“執行問題如此之多，我該負什么樣的領導責任呢？”當老板意識到自己存在領導責任后，他必然會認真反思自身存在的問題，比如領導思路，領導風格，企業管理機制等等。科學反思的結果會告訴老板們他們的領導力是存在問題的。
　　由于中國廣大的民營企業老板往往都是營銷高手，善于在外面沖鋒陷陣，打拼市場，這也確實是眾多民營企業得以生存和發展的關鍵。但也正是這樣一種所謂成功實踐，讓他們產生了關于企業運營管理的片面認識，認為只有業務才是最重要的，認為自己是企業經營的“神”，認為自己可以解決企業所有的問題，認為員工都聽話就是"領導力"的最好體現（至于干部員工會不會做事，是否有積極性主動做事則不去考慮。）。在這樣一種錯誤的領導思維指導下，老板們往往認為“我是老板，不管干部還是員工都是我雇來的，我給他們發工資和獎金，他們聽我的話，按我的要求做事就行了。”組織建設、績效激勵、人才規劃等工作在他們看來并不重要。
　　這種頗具代表性的領導風格明顯將各級干部和員工置于被動執行的地位，但正如本文開頭所說的那樣，這樣一種領導思路及其相關管理機制并未帶來企業績效的提升，“聽話”的員工不少，但企業的各項經營規劃卻仍然無法得到嚴格執行。為什么在老板完全掌握員工生殺大權的民營企業里會出現這樣一種現象呢？難道干部和員工們不怕被老板“炒魷魚”嗎？“怕當然是怕的，但問題是我們根本就不了解企業的戰略意圖和整體經營計劃安排，向我們下達的工作要求，我們根本理解不了，怎么執行？”這是很多民營企業干部和員工的真實感受。
　　雖然，過去認為只有高級管理人員才算是領導，其他的干部和員工都是被，所以只要把任務布置給這些人，并嚴加考核，企業的經營指標的完成就沒問題了，這種觀點在過去的工業化時代是無可厚非的。但在當今時代，老板們必須認識到，領導在今天的企業里是無處不在的，即使他只是一個由三四個人組成的小型項目團隊的負責人，他也是領導。他同樣承擔著貫徹公司戰略，帶領團隊前進的重任。老板們必須承認每一個干部和員工的存在價值，承認他們也是企業戰略制定的參與者和實現者，承認非物質因素對員工積極性的影響。
　　在知識經濟時代，企業戰略目標的實現除了受產品、技術、營銷等因素影響外，還受領導力、企業文化氛圍等方面的影響，且后者的影響更大。領導風格和習慣決定了企業的文化，而企業的文化氛圍又反作用于每一個干部和員工的身上，影響到他們的投入和成果輸出。這種企業經營管理的“新”情況所伴生的“泛領導”現象決定了管理者工作的重點必須由過去的“計劃、執行、控制”，轉向了“培育、激勵、授權”：如果說前者的實現需要的是傳統管理技能，那后者的實現需要的就是領導藝術了。
　　對企業來說，老板在做出了一個戰略決策后，能夠不折不扣地被傳達貫徹下去是最重要的。而要做到這一點，就必須讓執行戰略的人站在領導的角度上去正確理解和認識企業的各項決策，并采取符合老板期望的針對性行動。只有當各級管理者和骨干員工都學會從公司戰略實現和行為規范角度主動思考和自發采取行動，企業的戰略意圖和價值觀才能得到真正地貫徹和遵從。
　　而要實現這一目標，企業必須通過建立完善的戰略規劃體系、人力資源規劃體系、績效管理體系、員工發展體系等，要變干部和員工對領導決策的被動接受為主動參與；要努力建立在領導科學基礎上的執行文化；要努力塑造有利于員工體現個人價值的工作氛圍；要變招聘選拔聽話型員工為側重能力和自我實現型員工的選拔；要變過去單向懲罰式的考核體制為獎罰結合，體現公平，注重效率的績效考核體制。通過制定極富成效的激勵機制、培養計劃，通過創造有力于學習的環境氛圍，全面培育提升各級管理者和骨干員工的領導技能和領導意識，讓廣大干部員工具備正確解讀公司戰略決策的技能和動力。
　　當企業的每一個干部員工都能正確的理解老板的經營意圖，愿意從公司發展規劃角度出發思考如何如何改善自己工作流程，如何將自己的工作做得更好等問題并自發采取行動的時候，企業的運營績效無疑是非常高的，執行力在此時的企業將不再是問題。