領導力開發與管理梯隊的建設是許多公司都十分關注的一個話題。在許多跨國公司，如GE、摩托羅拉、聯合利華、思科、愛立信、強生等都有自己的領導力開發專案。

　　愛立信公司在提升領導力上研制、開發出了“全球領導力課程體系”，結合公司的實際情況，在課程的設置上體現了公司的遠景目標、戰略、價值觀和公司對經理人的要求。在整個課程體系中，愛立信強調“行動式學習”，并將該課程融入客戶公司的領導力發展建設體系之中。

　　強生公司對于所開展的培訓在提升公司領導力方面非常看重，培訓主要以驅動企業前進的項目為主。強生公司的高級經理們對于行動導向的、能夠解決實際問題的項目非常感興趣，很多人認識到他們需要“行動學習”的方法，能夠讓他們在解決組織面臨的實際問題的過程中學習。

　　真正的不是從教室里走出來的，而是在充滿艱難險阻的環境中，結合理論知識不斷探索，不斷實踐而成就的。雖然“實踐”是提升領導力的關鍵，但并非誰實踐得越多，誰的領導力就越高。其中的差異表現為，有的人能夠從一次實踐中獲得豐富的感悟，從而能不斷提高下一次實踐的起點，每一次實踐都會提高他的能力，他在不斷地、快速地進步;另一些人同樣的事做十次，卻還會以同樣的起點做第十一次，他在原地踏步或者進步緩慢。

　　“行動”能夠給予人多少，取決于我們在“反思”上花費的努力。今天的許多管理者，與其說缺少“行動”，不如說缺少“反思”。我們的關注點總是容易被那些“緊急”的事所纏繞，比如即使我們正在與一個重要客戶交談，電話的響聲還是會讓我們中斷談話，先接電話。沒有人否認“反思”的重要性，但他是個“安靜得幾乎引不起大人注意的孩子”，比起“會哭的孩子”(緊急的事)，他被忽視幾乎是難免的。

　　在“行動”中學習的過程中，我們需要“反思”。將行動與反思整合在一起便形成了一種全新的學習方式――“行動學習法”。這即是近年來各知名企業廣泛應用的一種新型的培訓方法，而愛立信、強生公司在培訓上所使用的就是此種方法。這種方法是一種將“培訓”、“個人發展”與“滿足企業需求”三者緊密結合起來的方法，此種方法結合具體培訓項目而運作，并且這些培訓項目的內容能夠立即用來解決工作中的實際問題。

　　“行動學習法”又稱“干中學”，就是通過行動來學習，即通過讓受訓者參與一些實際工作項目，或解決一些實際問題，如領導企業扭虧為盈、參加業務拓展團隊、參與項目攻關小組，或者在比自己高好幾等級的卓越身邊工作等，來發展他們的領導能力，從而協助組織對變化做出更有效的反應。行動學習建立在反思與行動相互聯系的基礎之上，是一個計劃、實施、總結、反思進而制定下一步行動計劃的PDCA循環學習過程。

　　“行動學習法”可以用一個簡單的方程式來進行闡述，即：L=P+Q.其解釋為：行動學習法中的學習(L)是通過把掌握相關專業知識(P)與提出深刻問題能力(Q)相結合來完成的。究其本質，行動學習是建立在對團隊成員所積累經驗的激發和重新詮釋的行為上。體現為經理人們以團隊合作的形式解決實際案例中的關鍵問題。這里所說的團隊是由相互平等的成員組成的集體，而不是由某個主要負責人或導師帶頭組成的委員會。在團隊工作過程中，工作的重心將放在互相支持、相互促進和廣泛提出問題方面而非簡單地各自提出觀點。

　　目前，“行動學習法”主要應用于以下兩個方面：一是用于經理人員培訓，可以有效克服目前企業培訓與實際工作脫節，以及培訓效果低下的狀況，被廣泛用于中高層管理者領導技巧和系統解決問題方法的訓練。二是用于解決戰略與運營問題，可以使企業擺脫單純依賴外部咨詢機構解決問題的方法，高質量地解決企業實際問題。

　　“行動學習法”的過程有兩種交替進行的活動：一是集中的專題研討會，參與者在研討會上得到促人警醒、發人深思的觀點和信息，學習開展行動學習項目工作的方法;二是分散的實地活動，包括行動學習小組為解決實際的項目問題去實地搜集資料、研究問題的活動，也包括輔助性的團隊建設活動。通過歷時數星期乃至數個月的幾聚幾散，參與者的領導能力和解決問題能力得以提高，組織的戰略和策略問題得以解決。