2006年4月，任職僅兩個月的摩根士丹利中國區(qū)投資銀行業(yè)務(wù)聯(lián)席主管趙競辭職。與此同時花旗集團宣布，任命趙競為花旗中國投資銀行團隊董事總經(jīng)理。除了花旗中國投資銀行豐厚的待遇之外，值得注意的是：國際化企業(yè)高管的薪酬包構(gòu)成中，長期激勵部分的比重明顯高于國內(nèi)。
　　蛋糕的大小更多取決于人力成本控制的考慮，非人力資源部門所能左右。因此如何切分蛋糕就成了人力資源部門的攻關(guān)課題。
　　蛋糕的成分
　　薪酬包是一個“軟硬兼施”的全面激勵體系。硬激勵部分即全面現(xiàn)金薪酬，通常包括：基礎(chǔ)薪酬、浮動薪酬、股權(quán)收入三部分，它們分別起到了短期、中期和長期激勵的作用。
　　在現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)下，高管通常不是企業(yè)的完全所有者，委托人（股東）和代理人（職業(yè)經(jīng)理人）之間不可避免地存在利益沖突。因此，必須在制度上設(shè)計出相應(yīng)的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業(yè)資源為企業(yè)創(chuàng)造長期價值。為此，從股東利益最大化角度出發(fā)，使用包括股權(quán)、期權(quán)、增值權(quán)在內(nèi)的長期激勵機制，便將高管的可能收益和公司的收益聯(lián)系起來，并承擔(dān)一定風(fēng)險。
　　在造成員工離職的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)文化下，中國人對激勵和薪酬的公平，尤其是內(nèi)部公平有很強的敏感性。因此，在企業(yè)可承受的前提下，如何設(shè)計薪酬包，就成了薪酬體系設(shè)計的核心難題。
　　縮小同級差距　拉大異級差距
　　一項針對104家實施股權(quán)激勵的中國上市公司的研究表明：對于同級別內(nèi)的管理者而言，持股差異小的組，其凈資產(chǎn)收益率大于差異大的組。這意味著，在股權(quán)分配時，同級別管理者間持股數(shù)量越趨同，實施效果越好。
　　該研究的另一項重要啟示是：對于不同級別間的管理者而言，持股差異大的組，其凈資產(chǎn)收益率大于級別間差異小的組；并且，不同級別管理者間，持股的差距越大，越有利于企業(yè)績效的提高。
　　對公平而言，企業(yè)需要擺平以下幾對關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系。一個是激勵主體的問題，另一個是激勵目標與企業(yè)目標的關(guān)系問題；正職與副職的關(guān)系。實施對象是企業(yè)經(jīng)營的主要負責(zé)人，副職人員不能“按比例”享受待遇；經(jīng)營者與員工的關(guān)系。加大經(jīng)營者的激勵力度，拉大經(jīng)營者與員工收入的差距；成長業(yè)務(wù)與成熟（衰退）業(yè)務(wù)的關(guān)系。對成長業(yè)務(wù)的激勵力度應(yīng)比較強。
　　搭配平衡
　　多數(shù)企業(yè)的實踐表明，在具體設(shè)計報酬結(jié)構(gòu)時的另一關(guān)鍵問題是長短（激勵）搭配平衡問題，即如何確定工資和股權(quán)的比例。
　　從企業(yè)規(guī)模上看，在中國特定的轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟背景下，對于大型和特大型（國有）企業(yè)來說，由于規(guī)模很大，高管的股份只能占很小的比例——這點可以從光明乳業(yè)近期的高管激勵計劃中得到印證——因此股權(quán)激勵的效果不很明顯，宜側(cè)重于包括年薪制在內(nèi)的中短期激勵。中小型（尤其是民營企業(yè)）則不受此限制。
　　從行業(yè)性質(zhì)上講，對于壟斷性行業(yè)，由于企業(yè)業(yè)績不能完全反映高管的經(jīng)營水平，因此也側(cè)重于薪金激勵。而對于一般競爭性行業(yè)，可以實行多種激勵方式。
　　而對于成長性好、有管理效率提升空間的企業(yè)，應(yīng)較多地實行長期（股權(quán)）激勵，以激勵高管更好的發(fā)展企業(yè)。
　　支付方式的多樣化
　　越來越多的公司正在改變其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：將薪金與績效掛鉤。許多制造類、建筑類企業(yè)則把獎金與降低成本掛鉤。更普遍的是，大多數(shù)的組織正在加大與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的浮動薪酬，傳統(tǒng)固定基本工資的高比重正在下降。
　　不僅如此，福利支付方式也在經(jīng)歷著深刻的變革，得到重新審視。福利方案中的靈活度不斷提高，正規(guī)的、靈活的福利計劃為數(shù)不多，但卻日益受到青睞。
　　實際上，工作方式和業(yè)務(wù)運作特點決定了薪酬支付方式。出于應(yīng)對日益多樣化的員工隊伍，日益廣泛的人才市場和既定傳統(tǒng)型福利計劃的成本問題的需要，整個薪酬激勵體系開始越來越靈活而多元。在代表新經(jīng)濟的高科技行業(yè)中，傳統(tǒng)的工資支付制度受到了最大的沖擊和調(diào)整。
　　企業(yè)不應(yīng)單獨評價或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構(gòu)成要素，任何單一形式的現(xiàn)金薪酬設(shè)計非但不完善，而且還有可能出現(xiàn)誤導(dǎo)。薪酬專業(yè)人士需注重在盡可能大的范圍內(nèi)，評估薪酬結(jié)構(gòu)的競爭力，以免出現(xiàn)誤導(dǎo)性結(jié)論。
　　隨需而動
　　實踐證明：一種管理最終能否取得成功，并不取決于其選擇的具體內(nèi)容和方法是什么，而是取決于這種內(nèi)容和方法同特定的文化背景與傳統(tǒng)的耦合程度。在中國傳統(tǒng)文化中，“和為貴”是管理的準繩。這意味著：在重視宏觀趨勢變化的同時，更要考慮特定組織內(nèi)部自身企業(yè)文化的作用。
　　在中國這么一個有著悠久集體主義文化的國度，公平，時時刻刻影響著集體凝聚力與執(zhí)行力的強弱。如何確保員工心理感受的不失衡？溝通是關(guān)鍵。這意味著，薪酬改革的真正難點不在于技術(shù)層面，而在于心理層面的變革。隨需而動是每一位薪酬改革真正需要修練的內(nèi)功。