人力資源的管理歷來、而且將來更會成為企業得以長久、健康發展的關鍵，由于中國的經濟模式是從計劃體制向市場體制轉變，所以中國企業人力資源的管理也就要面對著體制轉變和職能提升兩個方面的挑戰。目前雖然有很多的文章對中國企業的人力資源管理給予了診斷和評論，我認為更多的集中在職能層面和技術層面，還沒有從更深、更廣的層面予以剖析，而本文的目的就是希望在越職能和技術的局限而對中國企業人力資源的管理給予分析和研究。
　　一、現有人力資源管理問題的盤點
　　如果談到中國企業人力資源管理方面的問題，其提出與解決是一個從政治化（三項人事制度改革）逐步走向市場化（人力資本與職業經理人）的過程。但總體來看，中國企業人力資源管理問題提出的模式和依據主要有以下幾種情況：
　　1、 從市場經濟體系下基本的規律出發探究現有人力資源管理的不足，比如對人評價以業績為導向，不以資歷為導向形成了海爾的賽馬不相馬。分配上設定崗位價值工資而不是行政等級工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業系統的薪酬體系改革方案，如此等等；
　　2、 和世界著名企業的人力資源管理模式相比較，比如摩托羅拉的培訓制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業精神、惠普之道等企業的人力資源管理方法和技巧經常被用于說明國內企業人力資源管理的不足及缺陷；
　　3、 和系統的人力資源管理理論和體系相比較（這種理論一般也是從西方發達國家引入的多），比如從企業人力資源規劃、工作分析、員工培訓到員工職業生涯規劃這一套人力資源管理體系，如果某個企業缺乏其中的幾項或者人力資源部門的職能不包括其中的幾項，該企業的人力資源管理就是不完整的；
　　4、 和當前社會環境的形式及人文環境的趨勢相比較，比如當知識型員工的比重越來越大、自我意識越來越強的前提下，國內很多企業的人力資源管理仍然是控制式和家長式的。另外雖然國家的勞動法已經制定推行了很長時間，但仍有很多企業的員工每周要工作七天，而每天要工作10個小時以上，特別是在一些偏遠地區設立的加工企業。
　　在以上四種問題研究方法的前提下，目前中國企業人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個方面：
　　一是人力資源的管理哲學方面，也就是如何看待人與對人的管理。
　　目前多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。據我們調查，國內很多地區的勞動密集型生產企業，由于繁重和超時的勞動導致熟練工人不斷的流失，但企業的負責人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業的負責人看來，不加班也能把產量搞上去是難以想象的事情，但西方國家的泰勒實驗已經是近百年前的事了。
　　二是人力資源管理的定位與范圍
　　目前中國企業各級負責人的作用沒有有效的發揮出來，如果按照美國著名管理學者德魯克對管理者的定位，國內很多企業的部門負責人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發揮的作用就很不夠，更談不上領導藝術了。海爾在確定一項工作事故的責任時，操作人員負40%的責任，而其上級負60%的領導責任。雖然象海信這樣的著名企業已經通過下級對上級領導能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領導方式員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。
　　三是人力資源部的定位問題
　　目前很多企業的人力資源部門定位較低，人員素質弱，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的切合；現在國內一些企業的人力資源管理想引進員工職業生涯規劃技術，但是在引入員工職業生涯規劃時，對于原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃沒有很好的整合，導致各種方法在企業內部互相沖突，難以推行。
　　四是具體管理效果上的問題
　　在具體的管理效果上，中國企業人力資源管理的問題主要表現在 “開發、培養人才不夠，重使用、輕開發”；“人才流失嚴重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學”；“激勵不夠，難以調動員工積極性”；“人員流動受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現象嚴重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。
　　二、中國企業人力資源管理問題的深層次剖析
　　如果追究以上問題的來源，一方面由于企業在對管理問題的關注上，人力資源大概要排在市場、財務融資和生產之后，另一方面在當前的環境下企業內部自有自己的一套價值邏輯在影響著其人力資源管理模式的現狀和發展。而這種價值邏輯是由于認識上的偏差造成的，我通過研究和分析認為主要有以下三個方面。
　　1、 對人力資源概念的理解和認識局限于其自然性和社會性
　　目前中國企業在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認識的前提下,企業的人力資源部其職能定位必然不可能達到專家要求的戰略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進行。況且大多數企業人力資源部的結構設置（部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調配管理），使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下設生產力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源部門的職能就不簡單的是對人的管理了，所以對當前多數企業人力資源部職能沒有發揮的指責是不合情理的。
　　從經濟學的角度講，人力資源之所以重要，關鍵是在于人是各種生產力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業組織的特點和要求，企業在人力資源管理過程中不能只從人的自身考慮問題，更要從人的經濟性、自然性和社會性三個方面考慮.
　　人力資源管理考慮的問題不僅僅是員工的積極性、凝聚力、工作能力等問題，而是更高層次的企業生產力，象5S管理、流程再造管理，實際上都是在提升人力資源的利用效率，進而提高生產力。而且這些方法和手段是薪酬、培訓、考核等方法所不能替代的。
　　在提高個人的工作能力方面，雖然大多數公司都是從培訓的角度開展，但埃森哲咨詢公司卻是從知識管理的角度實現的。通過控制最多的、最有條理的和最有價值的知識資本，借助于高度的知識共享來進行工作，形成了該公司的獨特優勢。總體來講，局限于人的社會性和自然性的認識，束縛和制約了人力資源工作開展的方法空間。
　　2、 對人力資源管理目標的認識處于混沌狀態
　　有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認真的予以考慮：企業人力資源管理的目的是什么？在和企業的負責人以及人力資源部門負責人交流的時候得到了很多不同的答案。
　　讓員工有奉獻精神
　　滿足企業人才的需要
　　最大程度發揮員工的潛能
　　等等
　　這些人力資源管理的目標也導致了很多企業人力資源管理的方法和定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業文化、培訓等管理手段的運用。實際上我認為人力資源管理的目標（不是指人力資源部的目標）是達到人均創造價值的最大化，而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。在這種目標的引導下，企業人力資源管理的視野的范圍就會廣闊很多。當國內的企業忙于定崗定編的時候，著名的北電網絡公司卻讓崗位和人都動了起來。北電網絡公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當某個崗位的工作都被別的崗位做了的時候，那么這個崗位也就隨之而被取消了，這個崗位上的任職人員也就成了一個不能創造價值的人。
　　海爾集團根據企業的效益實現過程，起初用制度禁止員工在車間大小便，后來通過砸冰箱樹立員工質量意識；賽馬不相馬之后，又用內部市場鏈和SBU來管理業務運作，使公司的業務管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業務的組合方式而設定的。
　　3、 以市民化人際關系情感處理企業人力資源管理問題
　　對人力資源的管理和對其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業與員工間關系的過程當中會發生情感的作用，這種情感有時會和處理家庭、朋友之間關系時的情感有所混淆。在中國的企業里，很多的領導和人力資源部門負責人在處理員工和企業的關系時會帶有非職業化的情感在里面，我稱之為市民化的人際關系情感，也就是非職業化的人際關系情感。在我們咨詢過的企業中，很多企業的老總會提到令他感到傷心的員工，無非就是幾個他注意培養，可后來卻離開的員工。這大概是東方文化的構成部分。當SNOY美國公司負責人離職后，盛田昭夫也為他的不忠誠感到氣憤。但不同的是日本大企業都實行終身雇傭制，而中國的企業卻需要減員增效，所以人力資源管理應當以職業化惡毒心態符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。
　　國內很多知名的大企業（包括幾個企業），如果有員工離職會讓企業很沒面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來指導對員工的評價，導致。
　　在人力資源管理過程中，市民化人際關系情感的存在使企業難以形成職業化和正規化的管理模式，制定的很多制度也因為這種情感的存在而難以執行。
　　雖然從職能和技術的角度可是比較準確的找到當前中國企業人力資源管理的問題，但在有關人力資源管理的技術、理論和方法知識都已經很健全的情況下，為什么中國企業的人力資源管理遲遲徘徊，我想上述的分析應當在一定程度上給出了回答。