從薪酬戰(zhàn)略進行思考，薪酬是一種對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領域，發(fā)揮最有效的作用。企業(yè)要思考的是投資多少(薪酬總量)，投資在那些地方(關鍵業(yè)務領域)，怎樣組合投資(薪酬項目)，對什么進行投資(業(yè)績結果)，誰會及怎樣獲得這些投資(不同員工群體與薪酬的關聯(lián))，投資的回報如何(激勵產生的價值)等問題。
　　促進企業(yè)業(yè)績成長應改變薪酬觀念
　　薪酬必須在建立企業(yè)價值和組織觀念上提供強有力的支持，與企業(yè)經營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。
　　以前，薪酬主要是以工作為基本單位進行價值分配，崗位是薪酬支付計劃的一個共同要素。企業(yè)以崗位為單位勾畫崗位職能、責任和資源調配權限，從而建立起內部等級體系，薪酬與等級體系匹配，薪酬在很大程度上就與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。因此，薪酬關注的是企業(yè)內部的等級或地位，再由于對員工的評價來源于其上級，從而致使員工行為的關注焦點由外部客戶轉變?yōu)樽约荷霞墶?
　　當今，企業(yè)要獲得經營成功或取得經營業(yè)績，必須將目光轉向其外部客戶，關注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經營戰(zhàn)略和經營方式，轉變員工工作行為關注對象。
　　從薪酬對員工行為的影響來講，薪酬激勵對象的調整能夠獲得期望的行為改變。如果，企業(yè)不變革薪酬觀念，員工就會沿襲原來的行為方式，企業(yè)就難以真正轉向關注客戶、關注經營目標。因此，對于一個渴望以客戶為導向，不斷獲得經營業(yè)績的企業(yè)而言，薪酬觀念的轉變是非常重要的。
　　促進企業(yè)業(yè)績成長對薪酬要求
　　對企業(yè)經營來講，薪酬首要的目標是吸引人員進入并留在企業(yè)，表現(xiàn)出切合企業(yè)經營價值觀念的行為，創(chuàng)造出與企業(yè)經營目標一致的業(yè)績，從而以群體業(yè)績的最優(yōu)組合達到企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。
　　第*，薪酬要能吸引人員進入企業(yè)。員工是企業(yè)開展經營活動乃至獲得成功的最基本要素。正如山姆·沃爾頓，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人所說：“組織要獲取成功，人就是關鍵所在，技術可以購買和復制，它在商業(yè)游戲上是公平的，而人是不能被復制的”。因此，一個企業(yè)的薪酬必須要在本行業(yè)、本地域具有競爭力，以吸引所需的人員進入企業(yè)。
　　第二，薪酬要能夠留住員工。只是吸引人員進入企業(yè)，而不能留住人員在企業(yè)中為企業(yè)經營持續(xù)服務，薪酬就完全失去了意義。雖然有許多要素影響一個人是否繼續(xù)留在一個企業(yè)工作，如：事業(yè)發(fā)展、領導風格工作環(huán)境等。但是，薪酬及其組合策略，以及薪酬分配的公平性是對員工產生影響的最基本因素。
　　第三，薪酬要能驅動員工的行為和業(yè)績。員工行為的邏輯產出是業(yè)績，從期望激勵理論來講，欲望——行為——結果——激勵是一個循環(huán);薪酬對員工的行為結果進行有效的激勵，滿足員工的欲望，就會強化或改變員工的行為，以適合企業(yè)的經營價值觀念，從而產生企業(yè)需要的結果。因此，薪酬過程的公平性就會對員工行為的業(yè)績產生非常大的影響，這就要求薪酬與業(yè)績關聯(lián)。
　　要使薪酬目標具體可行，薪酬還應具備以下一些基本要求：
　　1、薪酬是明確的。薪酬應關注企業(yè)經營的成功領域，以及該領域內的關鍵行為和行為結果;并在關注的期望結果與員工之間提供一個清晰的行為過程路線。
　　2、薪酬是有意義的。薪酬應評估企業(yè)和員工的需求，滿足這種需求所需的價值付出是現(xiàn)實的。從而使薪酬支付對于企業(yè)和員工來講都是值得的，并值得他們去為之努力。
　　3、薪酬是真誠的。薪酬能夠真正為那些采取行動或取得預期結果的員工得到相應回報，如果他們更進一步，會比他們預期的還要好。
　　各種薪酬項目對員工激勵的影響
　　薪酬從廣義來講包括非貨幣薪酬和貨幣薪酬。非貨幣薪酬主要是指對員工精神方面起激勵作用的非物資形態(tài)，主要包括：企業(yè)聲譽、員工工作成就感、職位權力、工作氛圍、決策的參與、能力的提升，以及上級的領導風格等。貨幣薪酬主要指企業(yè)以物資形態(tài)對員工的激勵物，這里主要談一下貨幣薪酬對企業(yè)員工的激勵影響。
　　貨幣薪酬項目計劃包括基本工資計劃、績效工資計劃、獎勵工資計劃、資本支出計劃等，不同的薪酬項目計劃所起到的作用各不相同，各有優(yōu)缺點。
　　基本工資計劃對員工來講是一種定期而穩(wěn)定的收入。基本目的是留住企業(yè)現(xiàn)有員工，主要反應職位的高低、承擔責任的大小、擁有資源的控制力度等，隨著時間的推移，員工認為這是他們應該享有的一種權利，由于其固定性，基本與員工業(yè)績沒有什么聯(lián)系。
　　績效工資計劃是員工依據(jù)個人業(yè)績而獲取的收入。基本目的在于激勵員工的能力產出——業(yè)績，表現(xiàn)突出的員工就會獲得比平均水平高的收入，如果績效工資額度不足或差距過小，很難達到預期的激勵效果，從而失去作用。由于員工為了獲得更高的收入，必然保持自己的核心能力，在員工之間加大了彼此競爭，阻礙了知識、技能和經驗的交流與傳遞。
　　獎勵工資計劃是員工由于對企業(yè)有特殊貢獻而獲得的收入。基本目的在于對具有特殊經營貢獻的員工進行獎勵，他可以是獎金、紅利等。本應在員工中產生示范作用，但由于是對特殊貢獻執(zhí)行的獎勵計劃，它本身就不具有廣泛性，只有極少數(shù)員工才能享有，其激勵的示范作用就難以在整個企業(yè)員工中產生有效影響，大多數(shù)員工就會認為不可得，而很少去關注它，從而很難對企業(yè)經營業(yè)務產生任何積極影響。
　　資本支出計劃是在選定的員工范圍內進行實施的，包括股票、期權。基本目的在于使獲得資本支出的員工更關注企業(yè)的經營和長遠發(fā)展，使其與企業(yè)成為利益共同體。企業(yè)投資者由于各種原因在設定業(yè)績目標時，要么使得員工難以得到，要么，演變成員工的一種福利收入，最終只能達到留住員工和增加員工職業(yè)穩(wěn)定性的作用。
　　從貨幣薪酬的各個項目來看，不同的薪酬項目具有不同的作用和目的，很難說那一個單一的薪酬項目能滿足企業(yè)的經營戰(zhàn)略需要。因此，企業(yè)應在關注經營戰(zhàn)略、關鍵成功領域等前提下，綜合企業(yè)核心員工群體、增強員工責任感和強化員工合作等因素，對各個薪酬項目進行組合運用。
　　實施促進企業(yè)業(yè)績成長的薪酬
　　企業(yè)應從薪酬的制約因素出發(fā)，以經營戰(zhàn)略和關鍵成功因素為導向，以薪酬市場調查為基礎，確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，為員工提供有針對性的薪酬項目計劃。
　　1、薪酬的制約因素。薪酬既然是一種對人力資源進行投資的過程，和其他任何投資過程一樣，它也受相關環(huán)境因素的影響。就薪酬而言，主要受到內外兩個方面的影響。
　　薪酬在外部主要受到政府、行業(yè)環(huán)境和地域工資水平影響。政府出于建立一個良好和公平的用工環(huán)境來管理企業(yè)的薪酬支付程度和方式，通過頒布相關法律、法規(guī)來強制規(guī)范企業(yè)對員工勞動報酬。行業(yè)環(huán)境決定了企業(yè)基本薪酬模式，如傳統(tǒng)制造業(yè)、網(wǎng)絡高科技行業(yè)和金融服務行業(yè)在薪酬模式上就具有明顯的區(qū)別。地域工資水平為企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略提供了一個相對的外部參考基準，這和企業(yè)所處的地域密切相關，如深圳、上海等沿海經濟發(fā)達地區(qū)和內地就具有顯著的不同。
　　薪酬在內部主要受企業(yè)和員工兩方面影響。企業(yè)方面主要為經濟能力、支付文化和經營戰(zhàn)略，經濟承受能力決定了薪酬支付的量;支付文化主要決定薪酬支付的價值觀念，如將薪酬看作成本和將薪酬看作投資就是兩種完全不同的觀點，對薪酬戰(zhàn)略的影響也完全不同;經營戰(zhàn)略影響薪酬的支付方式，即支付在哪些地方，重視什么結果。員工個人對薪酬的影響主要表現(xiàn)在員工個人的能力水平、能力施展，以及所表現(xiàn)出的工作成果，作為薪酬如何來平衡員工行為和結果，員工的業(yè)績回報和企業(yè)收益之間的關系。
　　2、關注經營戰(zhàn)略和關鍵成功因素
　　薪酬應關注企業(yè)成功所需的因素。即薪酬與企業(yè)業(yè)績之間應有直接的關聯(lián)性和一致性。不同的企業(yè)都會采用適合自己競爭的戰(zhàn)略，并以此建立自己的競爭優(yōu)勢，而變化不斷的市場必須要求企業(yè)具有較強的靈活性和適應性，企業(yè)只有理解客戶并為之創(chuàng)造出產品和服務，才能受到客戶的青睞，才能取得成功。這就要求企業(yè)的薪酬能夠為企業(yè)的經營戰(zhàn)略提供支持和服務。如：企業(yè)采用創(chuàng)新戰(zhàn)略，其核心是以產品技術創(chuàng)新推動企業(yè)經營發(fā)展，那么關鍵成功領域就是快速市場響應、新產品開發(fā)、客戶服務質量等，這就要求企業(yè)員工具備更快的學習新知識、新技術，以及適應新環(huán)境和團隊協(xié)作等能力。
　　薪酬應關注執(zhí)行戰(zhàn)略的關鍵成果和行為。企業(yè)要使戰(zhàn)略得到執(zhí)行并取得成功，那些是必須的結果和行為，是薪酬戰(zhàn)略所關注的。在對關鍵成功領域理解的基礎上，明確關鍵成功領域的基本指標，以及達到這些指標可能的障礙;為了獲得業(yè)績成果，需要做些什么，由那些員工來做，要進行到什么程度，這種程度員工是否理解等。
　　3、薪酬的市場調查。薪酬的調查分為內部市場調查和外部市場調查，內部市場調查主要是對企業(yè)的戰(zhàn)略、成功領域、與業(yè)績的關聯(lián)程度、人才定位、經濟承受力、關鍵業(yè)務部門和員工群體，以及內部薪酬結構、等級和差距、工資水平、操作過程公平性等滿意度的調查與分析。外部市場調查主要是對本行業(yè)、本地域的支付文化、薪酬類型、薪酬結構、薪酬組成、薪酬等級和差距、工資水平等進行調查分析。結合內外部薪酬調查與分析，才能為薪酬決策提供有效的決策依據(jù)。
　　4、決定薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略是將企業(yè)經營競爭戰(zhàn)略轉化為一系列對員工行為和工作成果產生積極影響的薪酬項目和投資活動的一種行動過程，為企業(yè)薪酬決策提供一個解決問題的框架，反應出企業(yè)在人力資源方面的投資理念。
　　具體而言，薪酬戰(zhàn)略要解決以下問題：企業(yè)要投資多少(計劃薪酬總量)，能投資多少(實際薪酬總量)、投資在那些地方(關鍵業(yè)務領域)，怎樣組合投資(薪酬項目)，對什么進行投資(業(yè)績結果)，誰會及怎樣獲得這些投資(不同員工群體與薪酬的關聯(lián))，投資的回報如何(激勵產生的價值)，以及決定薪酬增加的標準和如何對薪酬項目進行傳遞等。
　　(1)計劃薪酬總量——對現(xiàn)在和未來企業(yè)經營收入狀況進行預測，從而分析、預測薪酬的投資總量，必須投資的部分(固定薪酬)和可能投資的部分(與未來經營掛鉤的可變薪酬)，以及那些因素影響計劃可變薪酬總量。
　　(2)實際薪酬總量——企業(yè)要對薪酬投資多少受企業(yè)現(xiàn)有經濟能力影響，既受企業(yè)財務成本結構影響。特別對于薪酬占企業(yè)財務成本結構較大部分的企業(yè)，薪酬總量在一定程度上就決定了企業(yè)產品在市場上的靈活性，也即產品在市場上的價格策略操作空間。
　　(3)投資的地方——作為企業(yè)投資的薪酬，當然是應投資在最能產生效益的地方。對一個企業(yè)來講，最能產生效益的地方應是對其經營戰(zhàn)略有重大貢獻的業(yè)務領域，關注核心業(yè)務領域既能體現(xiàn)薪酬對企業(yè)價值貢獻，更能建立薪酬對企業(yè)經營支持的連接。
　　其他，如組合投資的薪酬項目、投資的受益者，以及決定薪酬增加的標準和如何對薪酬項目進行傳遞等都是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略必須考慮的現(xiàn)實問題。
　　5、將薪酬融入企業(yè)整個經營管理體系。在企業(yè)對薪酬進行實施過程中，不能孤立的進行對待。從小的方面來講，薪酬是人力資源管理的一個方面，應與招聘、培訓、晉升、業(yè)績管理等進行有效聯(lián)結。從大的方面來講，薪酬能對企業(yè)戰(zhàn)略實施、經營變革等提供戰(zhàn)略支持和服務，因此，應與企業(yè)經營相聯(lián)結。為了有效地發(fā)揮薪酬的功效，薪酬戰(zhàn)略與制度應保持與企業(yè)其他管理體系的一致性。