我主要是和大家交流一下青島啤酒如何利用平衡計分卡這種戰略執行工具來提升業績，特別是經過大規模擴張之后，青島啤酒如何實施戰略整合，從擴張的困境中走出來，迅速的提升業績。
我講的內容主要包括四個方面，首先介紹一下我們公司的情況。
　　我們的目標是國際化大公司，但是我們不是一般的國際化大公司，我們是具有全球影響力品牌的大公司。我們的資源配置主要是建立青島啤酒品牌，而不是資產和其他。我們的愿景界定了我們業務的范圍，我們努力的方向；我們的使命，是用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創造快樂。
　　1903年德國人在青島建立日爾曼啤酒公司青島股份公司，1906年德國慕尼黑博覽會上獲得金獎，1916年進入日本人管理時期。一直到1993年青島啤酒的產量始終不到20萬噸，而去年我們的產量達到了505萬噸。我們是1993年國內第一批股份制試點企業，在93年香港H股市場和上海A股市場上市，在兩個市場上融得了大部分的資金。究竟這些錢怎么花，這也是一個戰略的問題。當時就制定了大戰略，我們的戰略主題是高起點發展，低成本擴張。這段時間一直到2002年，企業經過了大規模的擴張和兼并，由原來的青島區域性公司成為了全國性的公司，達到了50多家企業，到2002年我們感覺到企業的擴張和企業的管理、資金、業績都存在很大的矛盾，急需得到解決。于是從2002年我們開始把“做大做強”調整為“做強做大”。
　　在調整過程中我們重點以整合為主。在整合中，我們經過了多方的選擇，發現了平衡計分卡這個戰略執行最有力的工具，于是引入這個工具作為公司進行整合的主要管理系統。到2007年基本整合結束。擁有一百多年歷史的青島啤酒得到了很多的榮譽，我們在全球的排名是第八位。
　　一、“大”戰略的背景及結果。
　　我們在2000年上半年主要處在大規模擴張的階段。從外部環境看，中國的啤酒行業非常分散，而且企業規模都非常小，大部分企業處于虧損狀態，雜牌多、少，行業開始出現兩極分化，行業重組步伐加快，外資大規模的進入。大家知道啤酒行業是個一開始就比較開放的行業，很少有國家的保護，是開放最早的行業。啤酒行業的重組和外資的進入有很大的關系，所以說啤酒行業的重組在中國其他行業中起到一個率先的作用。當時青島啤酒僅有20萬噸的生產規模，我們有一句話叫做“帆大船小”。青島啤酒的品牌力非常大，全球出口50多年，銷往60多個國家和地區，品牌影響非常大。但是當時只有20萬噸的規模，是非常小的，所以我們的市場定位受到了挑戰，導致了品牌優勢也開始淡化。為了應對這一系列的挑戰，我們儲備了大量的人才。
　　通過“大品牌”戰略，以并購的方式擴張，我們當時以資本換規模、換市場、換時間，同時贏得先機。當時我們考慮到中國加入WTO以后，市場整個的開放，我們分析跨國公司無論從資本、技術力量、管理水平、市場網絡上，都大大的強于青島啤酒。我們的資本和國際公司相比只不到十分之一，我們的盈利能力和國際跨國公司相比不到1%。我們當時考慮，市場一旦開放，中國加入WTO之后壁壘全部清除掉了之后，中國市場就是全球市場的一個組成部分，幾乎和全球市場沒有什么兩樣。我們考慮的問題是青島啤酒能不能生存，一百年的老企業，中國的民族品牌，在開放的市場中靠什么生存，這個問題非常的嚴峻。青島啤酒的管理層進行了深刻的思考，只有品牌的影響力，沒有一定的規模難以抵御外資的競爭。所以說通過“大品牌”戰略也起到了“做大做強”和“做強做大”雙重的作用，通過這幾年的并購，我們的產能不斷地增加，有時候一年可以并購16個企業。這幾年并購增加的企業達到了42家，并購增加的產能達到了264萬升，這幾年總的產量也是以兩位數在增長。2001年就達到了247萬噸的銷售量，但是我們的利潤還是在逐漸地下滑。
　　經過市場大規模的擴張，導致了企業利潤下降，企業利潤下降很多的問題還不只是由于擴張引起的。我們必須得反思，擴張之后的困境如何解決。因為擴張以后我們的盈利能力連續下降，財務風險十分突出，品牌品種數太多，每一家企業都有幾個品牌，都占有一定的市場份額，這些品牌怎么辦？這對未來的整合提出了非常緊迫的需求。整合的成本，組織管理的跨度，都突然膨脹，導致管理有失控的危險。從財務來看，資產負債率也是直線升高。
　　二、戰略轉型：從并購擴張到內部整合。
　　我們在整合中提出的重心是由做大做強向做強做大轉變，由外延式擴張到內涵式發展，由生產導向轉為市場導向，由經營產品到經營品牌，由規模擴張到運營能力提高，以便為擴張奠定良好的基礎。
　　首先是品牌的整合，在2000年以前公司有1,000多個品牌，遍布在全國各地，每個品牌都要投入一定的廣告費用，每個品牌都要有維護和運作，資源相當的危險。整合中就規定，要把品牌實現1+3戰略，以青島啤酒品牌作為1，作為高檔品牌，以3個第二品牌作為副品牌，作為中低檔品牌，把其他的品牌全都殺掉，這個要有決心，但是方向必須這么走。通過品牌整合發揮市場的規模效益。通過1+3的品牌整合，到2007年主品牌占到了76%。品牌整合每年都取得了較大的進步。
　　然后是市場及生產基地的整合，和品牌整合也是相關的。所謂市場基地整合就是把每一個企業的產能充分發揮，把每一個生產工廠的產能和它的基地市場結合起來，我們通過提高每一個啤酒廠年產量，通過產能利用率大大的提高來提升市場生產基地，我們看到2002年單廠的平均產量是6.2萬千升，2003年就達到了10.3萬千升，資產利用率和產能利用率得到了大大的提高。
　　第三是以價值鏈為核心的組織整合。不斷的變革，不斷的創新，我們的組織整合沒有斷過。我們的組織整合經歷了從擴張，建立區域性的事業部制，到成立區域營銷公司，到兩個中心，到組織整合的一體化，把全國的52家企業，整合成一個啤酒公司。這是競爭的需要，也是市場演進、市場成熟的需要。我們的整合變革，一直沒有中斷，我們目前組織整合的目標就是打造“結構一體化、資源集約化、分工專業化、執行一致性”的組織體系。
　　第四，我們也在不斷的進行文化整合。青島啤酒的文化最根本的就是誠信和和諧。一百多年來，我們的文化口號是“好人做好酒”，青島啤酒的產品質量從來沒出現任何問題，出口到60多個國家和地區，50多年來在國外也沒發現任何問題，所以“好人做好酒”文化起到了很大的作用。
　　現在是市場經濟，必須得加入新的文化，這就是開放和創新，所以說青島啤酒原來是地區性、區域的企業，現在是全國性的企業，并不是你的企業遍及了全國就是全國的企業，我們要有一個開放的文化，要用不同的做事方法，要不然不可能引進社會的人才，這也是脫胎換骨的。很多老的職工經受不住這種轉變，這也是非常痛苦的一個轉型。通過整合大家可以看到，我們的業績得到了超常規的發展，這幾年銷量和凈利潤直線上升，這幾年幾乎沒有外部式的擴張，都是內涵式的增長。通過整合，戰略的執行，從原有的資產挖掘出了大量的有價值的利潤，為消費者和股東創造了大量的價值。
　　整合前和整合后的發展趨勢也是非常明顯的，這是原來的銷量和凈利潤，整合前開始就達到了不斷上升的趨勢，總資產是不斷的上升，每股收益率也是不斷的上升。

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