我主要是和大家交流一下青島啤酒如何利用平衡計(jì)分卡這種戰(zhàn)略執(zhí)行工具來(lái)提升業(yè)績(jī)，特別是經(jīng)過(guò)大規(guī)模擴(kuò)張之后，青島啤酒如何實(shí)施戰(zhàn)略整合，從擴(kuò)張的困境中走出來(lái)，迅速的提升業(yè)績(jī)。
我講的內(nèi)容主要包括四個(gè)方面，首先介紹一下我們公司的情況。
　　我們的目標(biāo)是國(guó)際化大公司，但是我們不是一般的國(guó)際化大公司，我們是具有全球影響力品牌的大公司。我們的資源配置主要是建立青島啤酒品牌，而不是資產(chǎn)和其他。我們的愿景界定了我們業(yè)務(wù)的范圍，我們努力的方向；我們的使命，是用我們的激情釀造出消費(fèi)者喜好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂(lè)。
　　1903年德國(guó)人在青島建立日爾曼啤酒公司青島股份公司，1906年德國(guó)慕尼黑博覽會(huì)上獲得金獎(jiǎng)，1916年進(jìn)入日本人管理時(shí)期。一直到1993年青島啤酒的產(chǎn)量始終不到20萬(wàn)噸，而去年我們的產(chǎn)量達(dá)到了505萬(wàn)噸。我們是1993年國(guó)內(nèi)第一批股份制試點(diǎn)企業(yè)，在93年香港H股市場(chǎng)和上海A股市場(chǎng)上市，在兩個(gè)市場(chǎng)上融得了大部分的資金。究竟這些錢(qián)怎么花，這也是一個(gè)戰(zhàn)略的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)就制定了大戰(zhàn)略，我們的戰(zhàn)略主題是高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張。這段時(shí)間一直到2002年，企業(yè)經(jīng)過(guò)了大規(guī)模的擴(kuò)張和兼并，由原來(lái)的青島區(qū)域性公司成為了全國(guó)性的公司，達(dá)到了50多家企業(yè)，到2002年我們感覺(jué)到企業(yè)的擴(kuò)張和企業(yè)的管理、資金、業(yè)績(jī)都存在很大的矛盾，急需得到解決。于是從2002年我們開(kāi)始把“做大做強(qiáng)”調(diào)整為“做強(qiáng)做大”。
　　在調(diào)整過(guò)程中我們重點(diǎn)以整合為主。在整合中，我們經(jīng)過(guò)了多方的選擇，發(fā)現(xiàn)了平衡計(jì)分卡這個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行最有力的工具，于是引入這個(gè)工具作為公司進(jìn)行整合的主要管理系統(tǒng)。到2007年基本整合結(jié)束。擁有一百多年歷史的青島啤酒得到了很多的榮譽(yù)，我們?cè)谌虻呐琶堑诎宋弧?br/>　　一、“大”戰(zhàn)略的背景及結(jié)果。
　　我們?cè)?000年上半年主要處在大規(guī)模擴(kuò)張的階段。從外部環(huán)境看，中國(guó)的啤酒行業(yè)非常分散，而且企業(yè)規(guī)模都非常小，大部分企業(yè)處于虧損狀態(tài)，雜牌多、少，行業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)兩極分化，行業(yè)重組步伐加快，外資大規(guī)模的進(jìn)入。大家知道啤酒行業(yè)是個(gè)一開(kāi)始就比較開(kāi)放的行業(yè)，很少有國(guó)家的保護(hù)，是開(kāi)放最早的行業(yè)。啤酒行業(yè)的重組和外資的進(jìn)入有很大的關(guān)系，所以說(shuō)啤酒行業(yè)的重組在中國(guó)其他行業(yè)中起到一個(gè)率先的作用。當(dāng)時(shí)青島啤酒僅有20萬(wàn)噸的生產(chǎn)規(guī)模，我們有一句話叫做“帆大船小”。青島啤酒的品牌力非常大，全球出口50多年，銷(xiāo)往60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，品牌影響非常大。但是當(dāng)時(shí)只有20萬(wàn)噸的規(guī)模，是非常小的，所以我們的市場(chǎng)定位受到了挑戰(zhàn)，導(dǎo)致了品牌優(yōu)勢(shì)也開(kāi)始淡化。為了應(yīng)對(duì)這一系列的挑戰(zhàn)，我們儲(chǔ)備了大量的人才。
　　通過(guò)“大品牌”戰(zhàn)略，以并購(gòu)的方式擴(kuò)張，我們當(dāng)時(shí)以資本換規(guī)模、換市場(chǎng)、換時(shí)間，同時(shí)贏得先機(jī)。當(dāng)時(shí)我們考慮到中國(guó)加入WTO以后，市場(chǎng)整個(gè)的開(kāi)放，我們分析跨國(guó)公司無(wú)論從資本、技術(shù)力量、管理水平、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)上，都大大的強(qiáng)于青島啤酒。我們的資本和國(guó)際公司相比只不到十分之一，我們的盈利能力和國(guó)際跨國(guó)公司相比不到1%。我們當(dāng)時(shí)考慮，市場(chǎng)一旦開(kāi)放，中國(guó)加入WTO之后壁壘全部清除掉了之后，中國(guó)市場(chǎng)就是全球市場(chǎng)的一個(gè)組成部分，幾乎和全球市場(chǎng)沒(méi)有什么兩樣。我們考慮的問(wèn)題是青島啤酒能不能生存，一百年的老企業(yè)，中國(guó)的民族品牌，在開(kāi)放的市場(chǎng)中靠什么生存，這個(gè)問(wèn)題非常的嚴(yán)峻。青島啤酒的管理層進(jìn)行了深刻的思考，只有品牌的影響力，沒(méi)有一定的規(guī)模難以抵御外資的競(jìng)爭(zhēng)。所以說(shuō)通過(guò)“大品牌”戰(zhàn)略也起到了“做大做強(qiáng)”和“做強(qiáng)做大”雙重的作用，通過(guò)這幾年的并購(gòu)，我們的產(chǎn)能不斷地增加，有時(shí)候一年可以并購(gòu)16個(gè)企業(yè)。這幾年并購(gòu)增加的企業(yè)達(dá)到了42家，并購(gòu)增加的產(chǎn)能達(dá)到了264萬(wàn)升，這幾年總的產(chǎn)量也是以?xún)晌粩?shù)在增長(zhǎng)。2001年就達(dá)到了247萬(wàn)噸的銷(xiāo)售量，但是我們的利潤(rùn)還是在逐漸地下滑。
　　經(jīng)過(guò)市場(chǎng)大規(guī)模的擴(kuò)張，導(dǎo)致了企業(yè)利潤(rùn)下降，企業(yè)利潤(rùn)下降很多的問(wèn)題還不只是由于擴(kuò)張引起的。我們必須得反思，擴(kuò)張之后的困境如何解決。因?yàn)閿U(kuò)張以后我們的盈利能力連續(xù)下降，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)十分突出，品牌品種數(shù)太多，每一家企業(yè)都有幾個(gè)品牌，都占有一定的市場(chǎng)份額，這些品牌怎么辦？這對(duì)未來(lái)的整合提出了非常緊迫的需求。整合的成本，組織管理的跨度，都突然膨脹，導(dǎo)致管理有失控的危險(xiǎn)。從財(cái)務(wù)來(lái)看，資產(chǎn)負(fù)債率也是直線升高。
　　二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從并購(gòu)擴(kuò)張到內(nèi)部整合。
　　我們?cè)谡现刑岢龅闹匦氖怯勺龃笞鰪?qiáng)向做強(qiáng)做大轉(zhuǎn)變，由外延式擴(kuò)張到內(nèi)涵式發(fā)展，由生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場(chǎng)導(dǎo)向，由經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)品牌，由規(guī)模擴(kuò)張到運(yùn)營(yíng)能力提高，以便為擴(kuò)張奠定良好的基礎(chǔ)。
　　首先是品牌的整合，在2000年以前公司有1,000多個(gè)品牌，遍布在全國(guó)各地，每個(gè)品牌都要投入一定的廣告費(fèi)用，每個(gè)品牌都要有維護(hù)和運(yùn)作，資源相當(dāng)?shù)奈ｋU(xiǎn)。整合中就規(guī)定，要把品牌實(shí)現(xiàn)1+3戰(zhàn)略，以青島啤酒品牌作為1，作為高檔品牌，以3個(gè)第二品牌作為副品牌，作為中低檔品牌，把其他的品牌全都?xì)⒌簦@個(gè)要有決心，但是方向必須這么走。通過(guò)品牌整合發(fā)揮市場(chǎng)的規(guī)模效益。通過(guò)1+3的品牌整合，到2007年主品牌占到了76%。品牌整合每年都取得了較大的進(jìn)步。
　　然后是市場(chǎng)及生產(chǎn)基地的整合，和品牌整合也是相關(guān)的。所謂市場(chǎng)基地整合就是把每一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)能充分發(fā)揮，把每一個(gè)生產(chǎn)工廠的產(chǎn)能和它的基地市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，我們通過(guò)提高每一個(gè)啤酒廠年產(chǎn)量，通過(guò)產(chǎn)能利用率大大的提高來(lái)提升市場(chǎng)生產(chǎn)基地，我們看到2002年單廠的平均產(chǎn)量是6.2萬(wàn)千升，2003年就達(dá)到了10.3萬(wàn)千升，資產(chǎn)利用率和產(chǎn)能利用率得到了大大的提高。
　　第三是以?xún)r(jià)值鏈為核心的組織整合。不斷的變革，不斷的創(chuàng)新，我們的組織整合沒(méi)有斷過(guò)。我們的組織整合經(jīng)歷了從擴(kuò)張，建立區(qū)域性的事業(yè)部制，到成立區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)公司，到兩個(gè)中心，到組織整合的一體化，把全國(guó)的52家企業(yè)，整合成一個(gè)啤酒公司。這是競(jìng)爭(zhēng)的需要，也是市場(chǎng)演進(jìn)、市場(chǎng)成熟的需要。我們的整合變革，一直沒(méi)有中斷，我們目前組織整合的目標(biāo)就是打造“結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專(zhuān)業(yè)化、執(zhí)行一致性”的組織體系。
　　第四，我們也在不斷的進(jìn)行文化整合。青島啤酒的文化最根本的就是誠(chéng)信和和諧。一百多年來(lái)，我們的文化口號(hào)是“好人做好酒”，青島啤酒的產(chǎn)品質(zhì)量從來(lái)沒(méi)出現(xiàn)任何問(wèn)題，出口到60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，50多年來(lái)在國(guó)外也沒(méi)發(fā)現(xiàn)任何問(wèn)題，所以“好人做好酒”文化起到了很大的作用。
　　現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，必須得加入新的文化，這就是開(kāi)放和創(chuàng)新，所以說(shuō)青島啤酒原來(lái)是地區(qū)性、區(qū)域的企業(yè)，現(xiàn)在是全國(guó)性的企業(yè)，并不是你的企業(yè)遍及了全國(guó)就是全國(guó)的企業(yè)，我們要有一個(gè)開(kāi)放的文化，要用不同的做事方法，要不然不可能引進(jìn)社會(huì)的人才，這也是脫胎換骨的。很多老的職工經(jīng)受不住這種轉(zhuǎn)變，這也是非常痛苦的一個(gè)轉(zhuǎn)型。通過(guò)整合大家可以看到，我們的業(yè)績(jī)得到了超常規(guī)的發(fā)展，這幾年銷(xiāo)量和凈利潤(rùn)直線上升，這幾年幾乎沒(méi)有外部式的擴(kuò)張，都是內(nèi)涵式的增長(zhǎng)。通過(guò)整合，戰(zhàn)略的執(zhí)行，從原有的資產(chǎn)挖掘出了大量的有價(jià)值的利潤(rùn)，為消費(fèi)者和股東創(chuàng)造了大量的價(jià)值。
　　整合前和整合后的發(fā)展趨勢(shì)也是非常明顯的，這是原來(lái)的銷(xiāo)量和凈利潤(rùn)，整合前開(kāi)始就達(dá)到了不斷上升的趨勢(shì)，總資產(chǎn)是不斷的上升，每股收益率也是不斷的上升。

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