2006年4月，任職僅兩個(gè)月的摩根士丹利中國(guó)區(qū)投資銀行業(yè)務(wù)聯(lián)席主管趙競(jìng)辭職。與此同時(shí)花旗集團(tuán)宣布，任命趙競(jìng)為花旗中國(guó)投資銀行團(tuán)隊(duì)董事總經(jīng)理。除了花旗中國(guó)投資銀行豐厚的待遇之外，值得注意的是：國(guó)際化企業(yè)高管的薪酬包構(gòu)成中，長(zhǎng)期激勵(lì)部分的比重明顯高于國(guó)內(nèi)。
　　蛋糕的大小更多取決于人力成本控制的考慮，非人力資源部門所能左右。因此如何切分蛋糕就成了人力資源部門的攻關(guān)課題。
　　蛋糕的成分
　　薪酬包是一個(gè)“軟硬兼施”的全面激勵(lì)體系。硬激勵(lì)部分即全面現(xiàn)金薪酬，通常包括：基礎(chǔ)薪酬、浮動(dòng)薪酬、股權(quán)收入三部分，它們分別起到了短期、中期和長(zhǎng)期激勵(lì)的作用。
　　在現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)下，高管通常不是企業(yè)的完全所有者，委托人（股東）和代理人（職業(yè)經(jīng)理人）之間不可避免地存在利益沖突。因此，必須在制度上設(shè)計(jì)出相應(yīng)的措施來(lái)激勵(lì)和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業(yè)資源為企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。為此，從股東利益最大化角度出發(fā)，使用包括股權(quán)、期權(quán)、增值權(quán)在內(nèi)的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，便將高管的可能收益和公司的收益聯(lián)系起來(lái)，并承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)。
　　在造成員工離職的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)文化下，中國(guó)人對(duì)激勵(lì)和薪酬的公平，尤其是內(nèi)部公平有很強(qiáng)的敏感性。因此，在企業(yè)可承受的前提下，如何設(shè)計(jì)薪酬包，就成了薪酬體系設(shè)計(jì)的核心難題。
　　縮小同級(jí)差距　拉大異級(jí)差距
　　一項(xiàng)針對(duì)104家實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的中國(guó)上市公司的研究表明：對(duì)于同級(jí)別內(nèi)的管理者而言，持股差異小的組，其凈資產(chǎn)收益率大于差異大的組。這意味著，在股權(quán)分配時(shí)，同級(jí)別管理者間持股數(shù)量越趨同，實(shí)施效果越好。
　　該研究的另一項(xiàng)重要啟示是：對(duì)于不同級(jí)別間的管理者而言，持股差異大的組，其凈資產(chǎn)收益率大于級(jí)別間差異小的組；并且，不同級(jí)別管理者間，持股的差距越大，越有利于企業(yè)績(jī)效的提高。
　　對(duì)公平而言，企業(yè)需要擺平以下幾對(duì)關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系。一個(gè)是激勵(lì)主體的問(wèn)題，另一個(gè)是激勵(lì)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系問(wèn)題；正職與副職的關(guān)系。實(shí)施對(duì)象是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要負(fù)責(zé)人，副職人員不能“按比例”享受待遇；經(jīng)營(yíng)者與員工的關(guān)系。加大經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)力度，拉大經(jīng)營(yíng)者與員工收入的差距；成長(zhǎng)業(yè)務(wù)與成熟（衰退）業(yè)務(wù)的關(guān)系。對(duì)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度應(yīng)比較強(qiáng)。
　　搭配平衡
　　多數(shù)企業(yè)的實(shí)踐表明，在具體設(shè)計(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)時(shí)的另一關(guān)鍵問(wèn)題是長(zhǎng)短（激勵(lì)）搭配平衡問(wèn)題，即如何確定工資和股權(quán)的比例。
　　從企業(yè)規(guī)模上看，在中國(guó)特定的轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)背景下，對(duì)于大型和特大型（國(guó)有）企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于規(guī)模很大，高管的股份只能占很小的比例——這點(diǎn)可以從光明乳業(yè)近期的高管激勵(lì)計(jì)劃中得到印證——因此股權(quán)激勵(lì)的效果不很明顯，宜側(cè)重于包括年薪制在內(nèi)的中短期激勵(lì)。中小型（尤其是民營(yíng)企業(yè)）則不受此限制。
　　從行業(yè)性質(zhì)上講，對(duì)于壟斷性行業(yè)，由于企業(yè)業(yè)績(jī)不能完全反映高管的經(jīng)營(yíng)水平，因此也側(cè)重于薪金激勵(lì)。而對(duì)于一般競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，可以實(shí)行多種激勵(lì)方式。
　　而對(duì)于成長(zhǎng)性好、有管理效率提升空間的企業(yè)，應(yīng)較多地實(shí)行長(zhǎng)期（股權(quán)）激勵(lì)，以激勵(lì)高管更好的發(fā)展企業(yè)。
　　支付方式的多樣化
　　越來(lái)越多的公司正在改變其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：將薪金與績(jī)效掛鉤。許多制造類、建筑類企業(yè)則把獎(jiǎng)金與降低成本掛鉤。更普遍的是，大多數(shù)的組織正在加大與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的浮動(dòng)薪酬，傳統(tǒng)固定基本工資的高比重正在下降。
　　不僅如此，福利支付方式也在經(jīng)歷著深刻的變革，得到重新審視。福利方案中的靈活度不斷提高，正規(guī)的、靈活的福利計(jì)劃為數(shù)不多，但卻日益受到青睞。
　　實(shí)際上，工作方式和業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)決定了薪酬支付方式。出于應(yīng)對(duì)日益多樣化的員工隊(duì)伍，日益廣泛的人才市場(chǎng)和既定傳統(tǒng)型福利計(jì)劃的成本問(wèn)題的需要，整個(gè)薪酬激勵(lì)體系開(kāi)始越來(lái)越靈活而多元。在代表新經(jīng)濟(jì)的高科技行業(yè)中，傳統(tǒng)的工資支付制度受到了最大的沖擊和調(diào)整。
　　企業(yè)不應(yīng)單獨(dú)評(píng)價(jià)或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構(gòu)成要素，任何單一形式的現(xiàn)金薪酬設(shè)計(jì)非但不完善，而且還有可能出現(xiàn)誤導(dǎo)。薪酬專業(yè)人士需注重在盡可能大的范圍內(nèi)，評(píng)估薪酬結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力，以免出現(xiàn)誤導(dǎo)性結(jié)論。
　　隨需而動(dòng)
　　實(shí)踐證明：一種管理最終能否取得成功，并不取決于其選擇的具體內(nèi)容和方法是什么，而是取決于這種內(nèi)容和方法同特定的文化背景與傳統(tǒng)的耦合程度。在中國(guó)傳統(tǒng)文化中，“和為貴”是管理的準(zhǔn)繩。這意味著：在重視宏觀趨勢(shì)變化的同時(shí)，更要考慮特定組織內(nèi)部自身企業(yè)文化的作用。
　　在中國(guó)這么一個(gè)有著悠久集體主義文化的國(guó)度，公平，時(shí)時(shí)刻刻影響著集體凝聚力與執(zhí)行力的強(qiáng)弱。如何確保員工心理感受的不失衡？溝通是關(guān)鍵。這意味著，薪酬改革的真正難點(diǎn)不在于技術(shù)層面，而在于心理層面的變革。隨需而動(dòng)是每一位薪酬改革真正需要修練的內(nèi)功。