什么才算是“招對人”呢？一般來說就是在恰當的時間，把合適的人放在適合其發展的崗位上。一個“對的”員工至少需要滿足兩點：一是應聘者的應事/崗位勝任能力，二是看應聘者可否作到基本的人崗匹配。
　　第*點是招對人的基礎，是能否較好完成崗位工作的硬性配件。具體來說，首先要具備崗位工作所需要具備的基本能力和素質；此外，還需要注意不同組織、行業的差異性。因為每個組織不同崗位的職務，所要求員工具備的勝任力包含的內容和水平是不同的。比如，一個系統工程師首先需要具備系統維護的專業素質及能力，諸如能夠分析商業需求，并使用各種系統平臺和服務器軟件來設計并實現商務解決方案的基礎架構。此外，還需要考慮他的主要職責是維護本公司的設備，還是針對客戶的服務。同樣是系統工程師，如果是后者，其崗位勝任的關鍵點除了要有必備的專業知識外，該工程師還需要具備很好的表達、應對能力。
　　第二點看應聘人的發展方向和公司的發展方向是否一致。從淺來說，就是看應聘者的特性與所設崗位的特性是否符合；更進一步，就涉及到與企業文化的吻合程度。這點很好理解，它是招對人的深層要求，是穩定、聚攏人才的軟性配件。通常，我會在面試時通過觀察、詢問應聘者的個性、興趣、特長或其他典型行為來進行判斷。像是我們公司很注重員工具備主動學習的能力，那么我在招聘時，就會詢問他之前是否處理過棘手而又不在自己學能范圍內的任務；如果是有工作經驗的，還會問問他以前是否會定期接受人員培訓或是部門分享。從他的回答內容以及隨即反應，我就能大概判斷出他以往的學習行為。
　　只有同時滿足了這兩點才能稱為“招對人”，使人崗的匹配達到最合理的狀態：即員工在此崗位上能發揮最有效的作用；同時，該崗位通過給予員工最大的滿足，獲得最優的績效產出。
　　“招對人”為什么那么難？
　　要滿足上述對“招對人”的標準真有那么難么？按照我以往的招聘經驗來說，回答是肯定的。暫且不說應聘者發展方向與公司發展是否一致，單是應聘者的應事能力都只能在入職后才能辨別清楚。
　　首先，傳統形式的招聘考核內容很難窮盡應聘者的關鍵素質、能力。一般來說，招聘考核的第一步需要理清每一個招聘崗位的工作細則，然后找尋合適的測評工具或借助專業測評提供商。但是這種定制的招聘周期往往被拉得很長，而且如果我想依靠考試在短時間內找到合適的人，結果通常是不理想的，一些專家對此的解釋多半是：簡單的筆試本身只能考核應聘者最顯性的一面，只有再搭配其他專業的測評手段深挖應聘者潛在特質。
　　其次，企業在人才招聘時很少關注應聘者的“軟性匹配度”；即便有時想到了，也不知道應該通過何種手段或工具進行測量。說實話，多數HR都是靠感覺，但為了減少主觀臆斷，增加公平性，通常會以多次、多人聊天的方式去分辨一個應聘人是否適合公司的文化。如果該名應聘者和公司的很多人都聊過了，而同事都感覺這個人不錯，那么他就是你想要的人。不過，我個人的感覺是，短短的幾個問題經常讓我難以抉擇，并且總覺得缺少客觀的指導。我朋友前不久就跟我抱怨：剛受命招聘一位市場銷售，但由于該崗位的之前離職員工經常在外面跑私活；所以銷售總監給他的任務說明中重點強調需要有責任心。這難度可不小，怎么考？一般的問題根本無法考核。
　　“招對人”一定有方法
　　那么，“招對人”真的就沒有好辦法或是好工具了么？
　　如何以“考”實現基本的“人崗匹配”
　　一般來說，我們在選擇招聘工具時，首先會關注該工具對崗位能力的建模是否科學；如果該工具還包括測試內容，還會關心軟件中題庫是否豐富、全面。
　　雖然當初我只是覺得“選才”服務平臺把市面上常規的能力考核模塊進行了整合，相當便利。但在使用后卻發現“選才”最吸引我的兩點是：一，崗位涵蓋以及試題表現形式很豐富。單單專業技能這一塊就包括了常見的600多個崗位，此外，對于每個崗位，它都有系統默認給出的崗位勝任能力以供參照，特別對招收一些新興職位的很有幫助。二，其中的大多數試題都不是以選擇、判斷或是問答形式出現。而是基于行為事件以及典型案例訪談的音頻、視頻等模擬現實工作情景的試題。會使考核內容更貼近真實工作，考核結果自然也就更準確。
　　比如想要為高管招一名秘書，除了office的常規應用外，更需要她善于時間管理并會應對突發事件。考核這些素質的往常做法是以問答的形式讓她說說自己對時間管理的理解，或者在面試時利用評價中心技術才能進行測評。但“選才”卻把發生在一些企業里的真實工作事項，進行提煉、組成情景題的題干，讓應聘者進行工作事件的重要性排序。這樣，明顯可以增加面試前測試的有效性。
　　還有一個亮點就是“選才”提供考后的綜合能力報告。雖然“選才”提供的并不是一張很復雜的報告，但確涵蓋了足夠的信息量，便于HR的下一輪評判。報告因為涉及應聘者隱私，我不便曝光。但里面的內容，卻完全不同于其他測評機構所提供的冗余分析，每一張都是針對該名考生的各項關鍵能力點，同時還會附上所有考核過該崗位人員的平均*，以便招聘官或面試人員進行比較。
　　如何通過SHL幫企業測量“軟性匹配度”
　　說實話，在我使用“選才”服務平臺之前，對SHL測試基本毫無了解，只是在論壇中看朋友們曬過相關英文試題，感覺很新穎。但在聽到這個測試的報價后，我就望而卻步了。直到我使用了選才后，才真正了解到SHL人崗匹配度測試的意義。
　　在招聘銷售人員時，為了考核出應聘者的互動與展示能力，以及他們之間的支持與合作意識，我讓其中的30位候選人參加了SHL測試。在拿到測試報告后，我挑選了其中與崗位匹配度最高的前4位。更讓我興奮的是，因為我身兼招聘和績效，所以需要協助他們的主管整理他們每一個人的績效打分。打分的結果是：他們的績效表現與當初的考核*排名極為接近。我想這應該算是本人5年HR招聘工作，得到的最令人開心的結果。
　　就我個人試測后的感覺是，因為該測試不同于常規選擇考核形式，以“破選”的方式（就是同一題需要答題人同時回答哪一項與自己最吻合、哪一項最不吻合），這樣就排除備選人猜測答案的可能性。所以，雖然只有短短15分鐘、40道試題，但以此來評價應聘者個性與應聘崗位的匹配程度，自然很有針對性。
　　在網上，我也搜索到很多關于SHL測試的內容介紹，了解到該測試是對大量不同崗位任職者的行為做了訪談和現場觀察后，將所有工作都可能會涉及的行為分為八大類；再從中選取測試崗位最重要的6個子維度，最終編制而成。從目前麥肯錫、匯豐、畢馬威、聯合利華等各行知名企業的使用反饋來看，掌握應聘者的崗位匹配度，不論是對人員甄選環節、甚至在后續的員工培訓以及未來升遷上，都有很大的參考價值。
　　怎樣招對人？ 我想可能沒有一個方法可以對招聘結果作的保證。但我還是相信一個好的人才甄選工具，能使招聘效率和質量均得到提升。